Hammers Spezialität:

Führungskräften fällt es häufig schwer, den an sie gerichteten Anforderungen und Erwartungen gerecht zu werden. Eine im Rahmen eines persönlichen Gesprächs mit der betroffenen Führungskraft durchgeführte Situations-und Potenzialbetrachtung zeigt, wo sich eine Führungskräfte derzeit noch schwer tut, was ihre Wirkung und Leistungsfähigkeit einschränkt. Ein solches Gespräch geht einher mit einer Betrachtung aller die Leistungen, die Situation und die beruflichen Perspektiven einer Führungskraft beeinflussenden Aspekte. 

Das Ergebnis beinhaltet individuell passende, praxisgerechte Maßnahmen und Empfehlungen, die geeignet sind, nachhaltige Verbesserungen zu bewirken. Verbesserungen, die regelmäßig im Interesse der Führungskraft wie auch im Interesse deren Unternehmen liegen.

Die Arbeitsweise von Führungskräften basiert überwiegend auf individuellen Erfahrungen, die zudem von meist fachlich-inhaltlichen Themen und von einem meist sehr heterogenem Führungs-Know-how geprägt ist.

Die von Führungskräften erzielten Resultate sind so oft nur eher mäßig, Leistungs- und Ergebnispotenziale gehen dadurch verloren. Dies mit oft kritischen Wirkungen auf die Motivation und persönliche Situation von Führungskräften wie auch deren Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.

Gleichzeitig laufen Führungskräfte Gefahr, sich zu einem "Führungs-Exoten" zu entwickeln: Im ehrlichen, engagierten Bemühen um das Wohl ihres Unternehmens entwickeln sich diese zu dessen "Eigengewächs". Dies indem sie mit viel Kraft versuchen, bestehende Schwachstellen und Engpässe ihres Unternehmens abzufedern. Dabei entgeht ihnen die Möglichkeit, mit jenen Führungs- und Management-Standards vertraut zu werden, welche im Markt für Führungskräfte vorausgesetzt werden.

Betrachtet und gespiegelt werden grundsätzlich die nachfolgenden Aspekte. Die Auswahl der jeweils zu betrachtenden Aspekte erfolgt im Einzelfall und im Hinblick auf die jeweiligen Zielsetzungen:

• Aktuell vereinbarte Ziele und deren Eignung zur Führung und Steuerung
• Regelung der Verantwortlichkeiten und die Organisationsstruktur
• Bewertung der Führ- und Steuerbarkeit der zu verantwortenden Prozesse und Schnittstellen

• Führungsroutinen/Vorgehen bei der Wahrnehmung der einzelnen Führungsaufgaben (Haupt-Schwerpunktthema)
• • bei der Behandlung strategischer Fragestellungen
  • bei Umsatz-, Leistungs-, Kapazitäts-, Kosten- und Ergebnisplanungen
  • bei der Vereinbarung von Zielen und deren Kontrolle
  • bei der Delegation und Kontrolle von Aufgaben und des Delegationsumfangs
  • bei Entscheidungen
  • bei der Lösung von Problemen
  • zur Steuerung, Kontrolle und Priorisierung
  • bei der Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern
  • beim Management von Projekten
  • bei der Information und Kommunikation
• Bestehende Regel-Besprechungen und deren Form der Durchführung
• Form und Eignung der eigenen Prioritäten-, Zeit- und Aufgabenplanung

Optionale, persönliche Aspekte und Themen:

• Persönliche Situation, Sorgen und Ängste der Führungskraft
• Persönliche Erwartungen, Hoffnungen und Befürchtungen der Führungskraft
• Persönliche Wirkung bei Begegnungen, Gesprächen, der Leitung und Moderation von sowie der Teilnahme an Besprechungen und/oder Workshops
• Persönliche Belastbarkeit/Resilienz
• Qualität und Bedeutung formeller und informeller Beziehungen

Blinde Flecken, Wissens- und Erfahrungslücken werden ebenso erkennbar wie Dysfunktionalitäten in den Führungsroutinen, in der Kommunikation und in der Zusammenarbeit der Führungskräfte.

Führungskräften fällt es anschließend leichter, den Erwartungen zu genügen und außergewöhnliche Leistungen zu erbringen. Die erfahrene Professionalisierung sichert ihr zugleich ihre Zukunft im Markt erfahrener, professionell arbeitender Führungskräfte.

Die Spiegelung der Führungsarbeit zieht regelmäßig Verbesserungen nach sich: Führungskräfte beginnen sich mit ihrer Führungsarbeit kritisch auseinanderzusetzen, sie lernen die eigentlichen Hebel wirksamer Führung zu verstehen und diese zu nutzen. Sie beginnen ihre Führungsarbeit und -routinen dort nachzubessern und zu ergänzen, wo sich Potenziale zeigen. Fokussiert auf jene Führungsaufgaben, die für ihren weiteren Erfolg und den Erfolg ihres Unternehmens von zentraler Bedeutung sind.

Mitunter sind es nur kleine Änderungen oder Nachjustierungen, welche starke Verbesserungen bewirken. Häufig sind es z.B. aber auch Dinge, die einer Führungskraft niemand sagt - oder sagen kann.

Anlässe und Ziele für eine Spiegelung der Führungsroutinen können sein:

• Die Leistungen und erzielten Ergebnisse einer Führungskraft genügen den Anforderungen oder Erwartungen nicht.
  
  

• Geschäftsführer(in)/Führungskraft einarbeiten
  
  
• Die Führungsarbeit und Leistungsfähigkeit einer Führungskraft verbessern:
• • Blinde Flecken und Potenziale erkennen
    
  • Die Führungsarbeit solider, strukturierter, wirkungsvoller und effizienter gestalten
  • Die Ziel- und Ergebnisorientierung und die Leistungsbilanz verbessern
  • Konsequenter delegieren und Entlastung verschaffen, Überforderung entgegenwirken
  • Stärken erkennen und nutzen, persönlichen Risiken vorbeugen
    
    
• Einen Karriereschritt/eine Beförderung vorbereiten
  
  
• Leistungs- und Führungsprobleme lösen
  
  
• Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit in der Führung
  
  
• Eine Führungskraft fühlt sich überfordert oder es sind Anzeichen einer Überforderung erkennbar.